Riflessioni, analisi e annotazioni dal lavoro quotidiano con le imprese italiane. Sistemi di gestione, performance management, governance, certificazioni: i temi che vediamo emergere dai progetti, raccontati senza il gergo della consulenza.
Quante delle giornate vendibili prevedi davvero di venderne? A budget la saturazione non è un calcolo ma una previsione, fatta di tre pezzi: il portafoglio già acquisito, le vendite da chiudere ed erogare nell'anno, e quelle che alimentano l'anno dopo. Anche in audio.
Leggi o ascoltaNon il lordo in busta: il costo pieno, diviso per le giornate che una persona produce davvero. Il fabbisogno si ricava dai volumi, non dall'organico di oggi. Lo strumento in quattro righe e il numero che si governa tutto l'anno. Apre il capitolo Equipaggio. Anche in audio.
Leggi o ascoltaUn grado fuori rotta è un miglio ogni sessanta. Il momento più pericoloso per un budget è la sua approvazione. La riunione mensile di scostamento, le sue cinque regole, e perché quasi sempre si svuota. Chiude il capitolo Rotta. Anche in audio.
Leggi o ascoltaIl primo segnale di crisi scelto dal legislatore non è un conto economico in perdita: è uno stipendio pagato in ritardo. Il piano di cassa a dodici mesi, il fabbisogno di picco e i quattro punti in cui lo strumento si inceppa. Anche in audio.
Leggi o ascoltaUn budget non si compila: si costruisce a catena, e va rifatto. La prima passata dice quanto vorreste; la seconda è quella in cui il piano diventa una scelta. Il calendario di budget e ciò che rende difficile farlo funzionare. Anche in audio.
Leggi o ascoltaIl Codice della crisi chiede assetti che verifichino la continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi. Eppure il budget dell'anno nuovo nasce a dicembre, quando non resta più tempo per renderlo possibile. Si apre il capitolo Rotta, anche in audio.
Leggi o ascoltaUn'impresa familiare su tre cambierà la guardia nel prossimo decennio (Osservatorio AUB). I passaggi che riescono sono processi, non eventi: le quattro tappe della traversata e il punto più scomodo — la data. Si chiude il capitolo Trasmettere, anche in audio.
Leggi o ascoltaC'è una domanda che chi ha fondato non fa mai ad alta voce: il mercato che conosco esiste ancora? L'esperienza ha due strati — la superficie che si consuma e i fondamentali che valgono sempre di più — e tre test per separarli. Terza tappa del capitolo Trasmettere, anche in audio.
Leggi o ascoltaNove anni: tanto dura, in media, l'affiancamento tra chi esce e chi subentra alla guida (Osservatorio AUB). Un tempo che si può spendere traducendosi a vicenda con fatica — o costruendo una lingua che prima non esisteva. Seconda tappa del capitolo Trasmettere, anche in audio.
Leggi o ascoltaDue generazioni in azienda non sono un conflitto da arbitrare: sono due modi di leggere il mercato che si completano — come il sestante e il GPS. Si apre il capitolo Trasmettere, dedicato al passaggio generazionale. Anche in audio.
Leggi o ascoltaPer chi guida un'impresa, l'intelligenza artificiale non è una minaccia né una scorciatoia: è un alleato che alleggerisce il lavoro pesante e restituisce tempo per governare. La chiusura del capitolo Governare, anche in audio.
Leggi o ascoltaIl punto in cui un'azienda si blocca, spesso, è proprio chi la guida — per accentramento, lentezza, prudenza o sfiducia. E nessuno ha il coraggio di dirlo. In un contesto che cambia in pochi mesi, frenare costa più che mai. Terzo articolo del capitolo Governare, anche in audio.
Leggi o ascoltaProvate a immaginare di sparire per un mese, senza preavviso. Quello che accade vi dice cosa avete davvero costruito — e perché un'azienda che dipende solo da voi vale meno di quanto pensate, anche agli occhi di un fondo. Secondo articolo del capitolo Governare, anche in audio.
Leggi o ascoltaQuando un imprenditore esita a delegare, non teme davvero che gli altri sbaglino. Teme che decidano in un modo diverso dal suo — e che funzioni lo stesso. Il primo articolo del capitolo Governare, ora anche in versione audio da ascoltare o scaricare.
Leggi o ascoltaUn'azienda impara a misurare quasi tutto: i processi, le vendite, la qualità, le persone. C'è un solo punto che resta fuori dal cruscotto — il modo in cui, al vertice, si decide e si governa. Non è una colpa: è la cosa più difficile da guardare, ed è il primo vero atto di sviluppo di un'organizzazione.
Leggi l'articoloIl passaggio più difficile per un imprenditore che ha costruito un'azienda dal nulla non è scegliere un investimento o aprire un mercato. È smettere di essere la persona che decide. Tre stadi di una transizione che decide se l'azienda continuerà a crescere o si fermerà qui.
Leggi l'articoloQuando le decisioni tornano tutte su di voi, quando nessuno sa con certezza come si misura un risultato, quando per avere un dato dovete chiamare tre persone — la vostra azienda vi sta dicendo qualcosa.
Leggi l'articoloLa maggior parte dei Sistemi di Gestione misura la propria esistenza. Pochi misurano la propria utilità. Due famiglie di indicatori che convivono in ogni Sistema ISO — e perché quasi tutte le organizzazioni adottano una sola delle due.
Leggi l'articoloTre categorie di errore ricorrenti che incontro nei progetti di performance management e perché il problema non è scegliere i KPI giusti, ma fare prima un'altra cosa che quasi nessuno fa.
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