Quanti soldi avrete in cassa il 15 marzo?
Non è una domanda retorica. È una domanda a cui, nella maggior parte delle imprese, nessuno sa rispondere — e non perché l'azienda vada male.
C'è un dettaglio del Codice della crisi che vale la pena leggere con attenzione. Quando il legislatore ha dovuto scegliere i segnali che fanno scattare l'allarme, al primo posto non ha messo il margine negativo né il calo del fatturato. Ha messo le retribuzioni scadute da oltre trenta giorni per un importo superiore a metà del monte stipendi mensile.
Il primo segnale di crisi non è un conto economico in perdita. È uno stipendio pagato in ritardo.
Due grandezze che non coincidono mai
Il budget che avete costruito nelle settimane scorse dice quanto guadagnerete. Non dice quando incasserete, e neanche quando pagherete.
Fatturate a marzo e incassate a giugno. L'IVA la versate su quella fattura prima di averla vista. La tredicesima matura per dodici mesi e si paga in uno. Le imposte arrivano a giugno su un reddito dell'anno prima. L'investimento che avete approvato si paga alla consegna, ma produce margine nei tre anni successivi.
Sono tutti fatti ovvi, presi uno per uno. Messi insieme, generano il fenomeno che manda in difficoltà imprese perfettamente sane: un anno può chiudere in utile e avere tre mesi in cui non ci sono i soldi.
I tre punti in cui l'anno si stringe
Nella maggior parte delle imprese sono sempre gli stessi, e si possono prevedere con un anno di anticipo.
Gennaio e febbraio. Gli incassi riflettono le vendite di novembre e dicembre, i costi di struttura sono pieni, la tredicesima è appena uscita di cassa.
Giugno. Imposte e contributi si sommano alle ferie e, in molti settori, a un rallentamento degli ordini.
Dicembre. La tredicesima, gli acquisti di fine anno, e i clienti che rinviano i pagamenti a gennaio.
Chi ha un piano di cassa lo sa a settembre e ha nove mesi per attrezzarsi: anticipare un incasso, spostare un investimento, negoziare un fido prima di averne bisogno — che è l'unico momento in cui si ottiene a condizioni decenti. Chi non ce l'ha lo scopre quindici giorni prima, quando le opzioni si sono ridotte a una.
Una rotta giusta su una nave senza autonomia
Si può tracciare la rotta migliore possibile, con tutte e tre le passate, e restare fermi lo stesso. Basta non aver calcolato l'acqua e il carburante necessari per arrivare fino al porto successivo.
Nessun comandante considera questo un dettaglio tecnico da lasciare al macchinista. È parte della rotta: la distanza tra due approdi si misura anche in autonomia, non solo in miglia.
Lo strumento: il piano di cassa a dodici mesi
È una tabella con dodici colonne, una per mese, e tre blocchi di righe.
| Blocco | Che cosa contiene | Criterio |
|---|---|---|
| Incassi | Clienti, finanziamenti, contributi, altre entrate | Collocati nel mese in cui il denaro arriva davvero, non in quello della fattura |
| Uscite | Fornitori, personale, imposte e contributi, rate di finanziamento, investimenti, costi fissi | Distinte per natura, alla data di pagamento effettiva |
| Saldo | Movimento del mese · Cassa a fine mese · Fabbisogno di picco | Il picco è il punto più basso che la cassa toccherà nei dodici mesi, con la sua data |
Quel numero singolo — il fabbisogno di picco — è il motivo per cui questo strumento esiste. Dice se avete bisogno di una linea di credito, di quanto e per quando. Ed è l'unico modo per chiederla in una posizione di forza.
Il piano si aggiorna una volta al mese, dall'amministrazione, entro pochi giorni dalla chiusura del mese precedente. È rolling: ogni aggiornamento sostituisce il mese trascorso con quello nuovo in fondo, così l'orizzonte resta sempre di dodici mesi — che è esattamente quello che la norma chiede di saper guardare.
Dove si inceppa
La previsione degli incassi è il punto fragile. Le scadenze contrattuali dicono quando i clienti dovrebbero pagare. Il piano va costruito su quando pagano davvero, che è un'altra cosa e va misurata cliente per cliente. È il lavoro che distingue un piano utile da un esercizio ottimistico.
Il mese non sempre basta. Nei periodi di tensione la cassa si muove dentro il mese: il saldo di fine marzo può essere positivo e il 20 marzo essere il giorno peggiore dell'anno. Nei mesi critici serve il dettaglio settimanale, negli altri sarebbe tempo sprecato. Sapere dove infittire è una scelta che richiede esperienza.
La tentazione di correggere il piano invece della realtà. Quando il piano mostra un buco, la reazione istintiva è rivedere le ipotesi finché il buco sparisce. È comprensibile e completamente inutile: il piano di cassa serve proprio a vedere le cose sgradevoli mentre c'è ancora tempo per rimediare.
E poi c'è il fatto che nessuno lo aggiorna. Il piano di cassa è lo strumento più abbandonato di tutti: si costruisce a gennaio con entusiasmo e a marzo è già fermo. Non per pigrizia, ma perché aggiornarlo richiede dati che qualcun altro deve fornire, e una persona che se ne assuma il compito ogni mese anche quando nessuno glielo chiede.
Il punto
Il conto economico previsionale dice se l'anno ha senso. Il piano di cassa dice se l'anno è possibile.
Sono due domande diverse, e la seconda è quella che determina se arriverete a fine anno per poter verificare la prima.
Il vostro budget del prossimo anno, a questo punto di settembre, dovrebbe avere entrambe le risposte. Se ne ha una sola, sapete quale manca.