In questo mese ho scritto più volte di misurazione. Di come si misura un sistema di gestione perché produca valore e non solo conformità. Di come riconoscere i segnali che un'organizzazione è cresciuta più in fretta della sua struttura. Di cosa significa, per un imprenditore, passare dal decidere tutto al costruire chi decide bene. Sono tre sguardi diversi su una stessa idea: che un'organizzazione cresce nella misura in cui impara a misurarsi.
C'è però un livello di cui non ho ancora parlato, e che è forse il più delicato di tutti. Perché è quello che riguarda chi sta in cima. Un'azienda, col tempo, impara a misurare quasi ogni cosa: la qualità dei suoi prodotti, l'efficienza dei suoi processi, la soddisfazione dei clienti, le prestazioni delle persone. Ma c'è un punto che resta quasi sempre fuori dal cruscotto, ed è proprio il punto da cui parte tutto il resto: il modo in cui la governance — la proprietà, l'imprenditore, chi guida — decide, si dà obiettivi, e verifica di averli raggiunti.
Non è una dimenticanza, ed è importante dirlo subito senza giri di parole: non è una colpa di nessuno. È semplicemente la cosa più difficile da fare. Tutto, in un'organizzazione, viene misurato da qualcuno che sta più in alto: il collaboratore dal responsabile, il responsabile dalla direzione, la direzione dalla proprietà. Ma chi guida l'azienda è l'unico che, sopra di sé, non ha nessuno che lo misuri. E misurarsi da soli — guardarsi con onestà mentre si è ancora dentro la partita — è una delle cose più difficili che esistano, per chiunque.
Quattro domande che quasi nessuno si pone
Non parlo di numeri da inserire in un report. Parlo di domande che un vertice maturo, prima o poi, ha il coraggio di porsi. Le metto qui non come un esame, ma come uno specchio: leggendole, è quasi inevitabile pensare alla propria azienda. E se qualcuna di esse vi mette un po' a disagio, è esattamente il segno che vale la pena soffermarsi.
Le nostre decisioni, col senno di poi, si rivelano giuste?
Ogni governance prende decisioni continuamente. Pochissime tengono traccia di come sono andate a finire. Non per misurare colpe, ma per imparare: quante delle scelte importanti prese due anni fa si sono rivelate giuste? Quante si sono rivelate sbagliate, e — soprattutto — le avevamo riconosciute come sbagliate in tempo, o ce ne siamo accorti solo quando il conto era già arrivato? Un'organizzazione che non guarda mai indietro alle proprie decisioni non può migliorare il modo in cui le prende.
Quanto tempo passa tra quando decidiamo e quando accade?
È uno degli indicatori più rivelatori della salute di una governance, ed è quasi sempre invisibile perché nessuno lo cronometra. Tra il momento in cui una decisione viene presa e il momento in cui produce un effetto reale nell'organizzazione, quanto passa? E quel tempo si sta accorciando, o si sta allungando? Una governance che decide bene ma esegue lentamente è una governance che, di fatto, decide male — perché il mondo intanto è andato avanti.
Gli obiettivi che ci diamo sono coerenti con dove mettiamo le risorse?
Quasi tutte le aziende dichiarano degli obiettivi. Molte meno verificano, a fine anno, se le risorse — tempo, persone, denaro, attenzione — sono andate davvero dove dicevano gli obiettivi. Lo scarto tra ciò che diciamo di voler fare e ciò su cui spendiamo realmente le nostre energie è una delle misure più oneste del modo in cui una governance funziona. E quasi sempre quello scarto, quando lo si guarda, sorprende anche chi è seduto al vertice.
Come impariamo dai nostri errori, ai piani alti?
Nelle organizzazioni mature esiste un modo per imparare dagli errori operativi: si analizza una non conformità, si studia un reclamo, si rivede un processo che ha fallito. Ma quando l'errore è una decisione del vertice, raramente esiste lo stesso meccanismo. Eppure è proprio lì che gli errori costano di più. Una governance che sa guardare ai propri errori senza cercare colpevoli — sé compresa — è una governance che cresce. Le altre tendono a ripetere gli stessi errori sotto forme diverse.
Perché è un tema molto più diffuso di quanto si pensi
Se leggendo queste domande avete pensato "da noi è proprio così", sappiate che siete in larghissima compagnia. Non è un'eccezione, è quasi la regola — e vale per aziende di ogni dimensione e settore, dalla piccola realtà a conduzione familiare al gruppo strutturato. Anzi: spesso sono proprio le aziende che hanno avuto più successo a misurarsi meno al vertice, perché il successo conferma chi guida nella convinzione di star decidendo bene, e toglie l'urgenza di verificarlo.
Questo accade per ragioni che hanno poco a che vedere con la capacità di chi è al comando, e molto con la natura stessa del ruolo. Chi guida è immerso nelle decisioni mentre le prende: non ha la distanza per osservarle. È circondato, fisiologicamente, da persone che hanno meno potere di lui, e quindi meno libertà di restituirgli un giudizio franco. E porta su di sé una responsabilità che rende ogni autocritica più pesante — perché ammettere che una decisione poteva essere presa meglio, quando quella decisione era la tua, costa più fatica che analizzare l'errore di un processo.
L'autocritica come strumento di crescita
Vorrei che restasse chiaro un punto, perché è il cuore di tutto questo discorso: misurare la governance non serve a giudicare chi guida. Serve a far crescere l'organizzazione. Sono due cose profondamente diverse. Il giudizio guarda al passato e cerca un responsabile; la misura guarda al futuro e cerca un miglioramento. Quando un vertice comincia a misurarsi — con onestà, con metodo, senza autoindulgenza ma anche senza autoflagellazione — non sta cercando i propri errori per punirsi. Sta costruendo la versione successiva della propria organizzazione.
Perché c'è una verità semplice sotto tutto questo: un'azienda non cresce mai oltre la capacità della sua governance di guardarsi. Si può migliorare un processo, ottimizzare una produzione, formare le persone — ma se il modo in cui si decide al vertice resta l'unico punto cieco, prima o poi tutta la crescita costruita sotto trova lì il suo soffitto. La governance che impara a misurarsi alza quel soffitto. È il lavoro meno visibile e più trasformativo che un'organizzazione possa fare su sé stessa.
E richiede, quasi sempre, uno sguardo esterno. Non perché chi guida non sia capace di guardarsi — ma perché è strutturalmente difficile farlo da soli, dall'interno, mentre si è ancora immersi nelle decisioni. È esattamente in questo spazio che si colloca l'Assistenza Direzionale: non nel dire a un imprenditore cosa deve decidere, ma nell'aiutarlo a vedere come decide — e a misurarlo, nel tempo, come si misura tutto ciò che si vuole davvero migliorare.
Misurare i processi è dove quasi tutte le organizzazioni cominciano. Misurare il modo in cui si governa è dove le più mature scelgono di arrivare. Non è la fine di un percorso: è il punto in cui un'azienda smette di crescere per inerzia e comincia a crescere per scelta.