Nei servizi quello che vendi è il tempo delle tue persone. Non un prodotto a scaffale: giornate. E la domanda che decide l'anno non è quante giornate il tuo organico può produrre, ma quante ne venderai davvero.
Nell'articolo precedente abbiamo calcolato il costo pieno della giornata vendibile. Quel numero è il minimo sotto cui si perde. Ma è costruito sulle giornate che puoi vendere al massimo, e il risultato dell'anno non si gioca sul massimo. Si gioca su quante di quelle giornate riempi.
220 vendibili, 160 fatturate
Una persona ha 220 giornate vendibili. Se ne fatturi 160, le altre 60 le hai pagate e non vendute: escono dal margine. Il costo di quelle 160 giornate deve riassorbire anche le 60 vuote, e il costo reale per giornata venduta sale. Lo stesso costo-giornata che sembrava sostenibile a capacità piena diventa un altro numero a saturazione reale.
Qui, per semplicità, ragioniamo come se una giornata venduta corrispondesse a una giornata di calendario. Nella consulenza non è sempre così: più sale la seniority, più quella giornata si eroga diluita su un arco di tempo più ampio. È un tema a sé, che riprenderemo.
Una previsione, non un calcolo
Qui comincia il lavoro vero del budget. La saturazione non è un numero che si calcola una volta: è una previsione, fatta di tre pezzi diversi che conviene tenere separati.
Il primo è il portafoglio che ti porti dietro. Le commesse già vendute quest'anno che eseguirai l'anno prossimo. Giornate già acquisite, da erogare: la parte più certa della tua saturazione, quella che molti dimenticano di contare e che invece è già lì.
Il secondo è quello che venderai e consegnerai dentro l'anno. Qui metti un'ipotesi, non un dato: quante nuove giornate conti di chiudere ed erogare nei dodici mesi. È la parte su cui scommetti.
Il terzo pezzo va tenuto fuori. Durante l'anno venderai anche commesse che eseguirai l'anno dopo. Quelle non saturano il budget di quest'anno: alimentano il prossimo. Se le conti qui, ti illudi di una saturazione che non c'è.
Il numero non sarà esatto
Messi in fila, questi tre pezzi dicono che la saturazione a budget non sarà mai esatta. Una parte è certa, una parte è scommessa, e la vendita non avviene a gennaio ma lungo tutti i dodici mesi. Il numero serve come riferimento, non come certezza.
Nessun comandante riempie la stiva alla partenza
Il carico si imbarca lungo la rotta, scalo dopo scalo. La stima fatta prima di salpare non serve a sapere quanto si trasporterà alla fine: serve a sapere, a metà traversata, se la stiva si sta riempiendo al ritmo giusto.
È questo il mestiere. Il budget fissa l'ipotesi di saturazione all'inizio dell'anno. Il monitoraggio, mese per mese, misura lo scarto tra l'ipotesi e quello che sta davvero succedendo, e dice in tempo se correggere il tiro commerciale o rivedere la struttura. Il budget prevede. Il controllo verifica.
La manifattura ragiona con metriche diverse — capacità degli impianti, scorte, costo del venduto — e merita un discorso a parte. Qui abbiamo parlato di chi vende tempo. Di equipaggi, non di macchine.